全員績效考核

本頁為著作的封面，下載以后可以刪除本頁! ——【最新資料Word版可自由編輯?。　抗救珕T績效考核設(shè)想、指導(dǎo)思想和實(shí)施原則全員績效管理的指導(dǎo)思想是：追求高績效（HPO和長期發(fā)展是所以企業(yè)和管理者的目標(biāo)。一個(gè)企業(yè)能否長壽、能否獲得高績效，不僅僅取決于企業(yè)戰(zhàn)略方向的正確與否，更取決于企業(yè)的戰(zhàn)略能否得到有效的執(zhí)行。而構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的核心在于企業(yè)的薪酬與績效管理體系。面對激烈的市場競爭，企業(yè)如何構(gòu)建基于提升戰(zhàn)略執(zhí)行力的薪酬與績效管理體系？其關(guān)鍵需要解決兩個(gè)層面的問題：一是如何將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為各個(gè)部門和員工的行動(dòng)計(jì)劃并被員工認(rèn)可；二是如何強(qiáng)化員工績效行為并引導(dǎo)員工培養(yǎng)企業(yè)所需的核心專長與技能。為此，企業(yè)需要構(gòu)建一個(gè)基于戰(zhàn)略的薪酬與績效管理體系，發(fā)揮績效管理與薪酬管理機(jī)制的戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)。圍繞全公司共同的奮斗目標(biāo)，摒棄自由散漫、效率低下的工作方式，實(shí)行員工收入與工作績效掛鉤的考核辦法，充分發(fā)揮全員績效管理的激勵(lì)作用，從而調(diào)動(dòng)全公司員工的積極性和創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)公司銷售、生產(chǎn)、成本等各項(xiàng)指標(biāo)，加快我公司突破發(fā)展的步伐。 全員績效管理堅(jiān)持以下原則：一是堅(jiān)持量化、細(xì)化的原則，將指標(biāo)層層分解到每一個(gè)崗位，壓力切實(shí)傳遞到每一位員工；二是堅(jiān)持主要生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)與全員掛鉤的原則，在全公司推行績效管理；三是引入評(píng)價(jià)機(jī)制，讓每個(gè)部門作為一個(gè)整體接受大家的評(píng)判，從而增強(qiáng)每個(gè)人的集體榮譽(yù)感和使命感。 二、績效管理的四個(gè)維度和二大體系許多企業(yè)已充分認(rèn)識(shí)到，只有員工素質(zhì)和工作績效的提高真正與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系，才能改變組織的績效，增強(qiáng)企業(yè)的活力和競爭力。企業(yè)通過建立績效管理體系將公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)管理、部門職能和公司戰(zhàn)略有機(jī)的結(jié)合在一起，從而確保部門目標(biāo)與公司整體戰(zhàn)略保持高度一致?？冃Ч芾眢w系已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的有效手段。 績效管理的四個(gè)維度是指從績效管理的長期、中期和短期績效的角度出發(fā)對企業(yè)績效管理的分類，他們分別是戰(zhàn)略績效、經(jīng)營績效、部門績效和員工績效。戰(zhàn)略績效，側(cè)重于公司長期績效，通過確定公司戰(zhàn)略圖，有效的確定公司的長期發(fā)展目標(biāo)及影響企業(yè)長期發(fā)展的關(guān)鍵因素，平衡企業(yè)長期發(fā)展和年度經(jīng)營績效的矛盾；經(jīng)營績效，側(cè)重于公司的年度績效，以預(yù)算管理為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置和年度經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)；部門績效主要體現(xiàn)在部門層面，根據(jù)公司的年度經(jīng)營計(jì)劃和公司級(jí)的KPI分解制定的部 門KPI和工作目標(biāo)。員工績效，主要是在員工個(gè)體層面，將戰(zhàn)略績效、經(jīng)營績效和部門績效在各級(jí)員工層面的分解。通過戰(zhàn)略績效、經(jīng)營績效、部門績效和員工績效的有效結(jié)合，將長期的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為近期內(nèi)的計(jì)劃，團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為個(gè)體的績效，將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為個(gè)人的行動(dòng)，確保戰(zhàn)略的有效落地和執(zhí)行。 三、全員績效考核設(shè)想當(dāng)前我公司可以通過以下三個(gè)方面構(gòu)建基于績效的薪酬管理體系：崗位工資體系、績效獎(jiǎng)金體系和長期激勵(lì)體系。 一）、崗位工資體系一個(gè)科學(xué)的薪酬體系首先要與工作崗位緊密相連。薪酬體系的第一部分為崗位工資。 首先通過科學(xué)的崗位分析，明確某崗位工作內(nèi)容、責(zé)權(quán)、在組織中位置、內(nèi)外部關(guān)系、任職資格等基本的工作內(nèi)容，建立崗位說明書。在崗位分析的基礎(chǔ)上，對崗位價(jià)值進(jìn)行科學(xué)有效的評(píng)價(jià)，最終確定崗位的薪資水平。 二）、績效獎(jiǎng)金體系績效獎(jiǎng)金是指通過對員工的工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力等方面的考核評(píng)估， 確定員工的績效獎(jiǎng)金。在企業(yè)的不同的層級(jí)，績效獎(jiǎng)金的模式和周期是不一樣的，在企業(yè)中高層以中長期業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，在基層員工層面企業(yè)更多采用的是以短期業(yè)績與能力并重導(dǎo)向。 績效獎(jiǎng)金模型由KPI（關(guān)鍵業(yè)績）和能力評(píng)估決定績效獎(jiǎng)金模式適用范圍：中高層基層員工 績效獎(jiǎng)金應(yīng)該是基本工資的一個(gè)百分?jǐn)?shù)，基本工資是不變的，所要變動(dòng)的是績效獎(jiǎng)金的增幅?？冃И?jiǎng)金的增幅應(yīng)根據(jù)員工的績效評(píng)價(jià)等級(jí)確定。員工的績效考核分?jǐn)?shù)可從“優(yōu)秀”到“差”分為五檔，對應(yīng)的績效獎(jiǎng)金如下所示： 考核等級(jí)A（優(yōu)秀）B（良好）C（合格）D（較差）E（差） 績效獎(jiǎng)金120%110%100%90%80%另外，為了激勵(lì)中高層人員對企業(yè)的中長期績效負(fù)責(zé)，可以在績效獎(jiǎng)金的模式采用利潤分享和延期支付的績效工資模式三）、長期激勵(lì)體系 單純的以績效獎(jiǎng)金的方式難以激勵(lì)員工為企業(yè)的長期績效服務(wù)，在設(shè)計(jì)薪酬體系的時(shí)候，弓I入以利潤分享為核心的長期激勵(lì)體系，才能確保公司長期績效和短期績效、財(cái)務(wù)績效和非財(cái)務(wù)績效的平衡與發(fā)展。 ?考核周期： ?月度考核年度考核?考核對象： ?公司高層：總經(jīng)理、行政財(cái)務(wù)副總、生產(chǎn)技術(shù)副總、銷售副總。 ?中層管理人員：各部門主管?管理人員：財(cái)務(wù)、銷售、技術(shù)、質(zhì)檢人員，采購?fù)鈪f(xié)人員、倉管、辦公室行政后勤人員。 ?生產(chǎn)人員：生產(chǎn)部門各生產(chǎn)、裝配、售后人員考核角度 從工作結(jié)果績效角度評(píng)價(jià)工”作完成情況——任務(wù)績效考核角度從工作過程中展現(xiàn)的能力角度評(píng)價(jià)專業(yè)知識(shí)技能 公司副總經(jīng)理的績效考核 考核周期 考核方式 權(quán)重 考核內(nèi)容 考核人 年度考核 業(yè)績合同 75% ?KPI指標(biāo)（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）?GS指標(biāo)（工作目標(biāo)指標(biāo)） 總經(jīng)理 ? ? ? 人際交往能力影響力領(lǐng)導(dǎo)能力 能力考核 25% ? 溝通能力 ? 判斷和決策能力 ? 計(jì)劃和執(zhí)行能力 ? 知識(shí)能力 中層管理人員 考核周期 考核方式 權(quán)重 考核內(nèi)容 考核人 月度考核 任務(wù)績效 80% ?KPI指標(biāo) ?GS指標(biāo) ?TI指標(biāo)（臨時(shí)任務(wù)指標(biāo)） 分管副總 周邊績效 20% ?主動(dòng)性 ?響應(yīng)時(shí)間 ?解決問題時(shí)效性 ?信息反饋及時(shí)性 ?服務(wù)質(zhì)量 相關(guān)同級(jí) 年度考核 季度考核 結(jié)果匯總 75% ?KPI指標(biāo) ?GS指標(biāo) ?TI指標(biāo) 分管副總 管理績效 15% ?溝通效果?工作分配 ?業(yè)務(wù)指導(dǎo) ?下屬發(fā)展 ?管理力度 分管副總 能力 10% ?同公司副總 公司管理人員 考核周期 考核方式 權(quán)重 考核內(nèi)容 考核人 月度考核 任務(wù)績效 70% ?KPI指標(biāo) ?GS指標(biāo) ?TI指標(biāo) 直接上級(jí) 態(tài)度 30% ?積極性 ?協(xié)作性 ?責(zé)任心 ?紀(jì)律性 直接上級(jí) 70% 其他相關(guān)上級(jí) 30% 年度考核 季度考核 結(jié)果匯總 90% ?KPI指標(biāo) ?GS指標(biāo) ?TI指標(biāo) 直接上級(jí) 能力 10% ?人際交往能力 直接上級(jí) 70% ?溝通能力 ?判斷和決策能力 ?計(jì)劃和執(zhí)行能力 ?知識(shí)能力 績效考核管理 一、考核范圍 被考核者為公司各部門、車間?？己苏邽楣究偨?jīng)理、分管領(lǐng)導(dǎo)、部門和制 造部負(fù)責(zé)人考核內(nèi)容 考核內(nèi)容表 考核指標(biāo) 指標(biāo)說明 考核依據(jù) 數(shù)據(jù)來源 考核 主體 自評(píng) 工作成效 月度工作總體成效 月度績效考核結(jié)果、月度工作計(jì)劃及完成情況 人力資源部、辦公室 本部門負(fù) 責(zé)人 工作計(jì)劃性 考察部門的組織管理，工作安排是否分清輕重緩急，人員分工是否恰當(dāng) 月度工作計(jì)劃及完成情況 辦公室 本部門負(fù) 責(zé)人 部門協(xié)作 部門間協(xié)作、配合情況，職能部門對生產(chǎn)部門的管 理和服務(wù)情況 工作中協(xié)作、配合情況 有協(xié)作聯(lián)系 的部門 本部門負(fù)責(zé)人 上級(jí) 、，卄 滿意 度 工作成效 季度工作總體成效 月度績效考核結(jié)果、月度工作計(jì)劃及完成情況 人力資源部、辦公室 分管領(lǐng)導(dǎo)、 總經(jīng)理 工作計(jì)劃性 考察部門的組織管理，工作安排是否分清輕重緩急，人員分工是否恰當(dāng) 月度工作計(jì)劃及完成情況 辦公室 分管領(lǐng)導(dǎo)、 總經(jīng)理 部門協(xié)作 部門間協(xié)作、配合情況，職能部門對生產(chǎn)部門的管 理和服務(wù)情況 工作中協(xié)作、配合情況 有協(xié)作聯(lián)系的部門 分管領(lǐng)導(dǎo)、總經(jīng)理 同級(jí) 、，卄 滿意 度 協(xié)作工作態(tài)度 協(xié)作、配合中表現(xiàn)岀的工 作態(tài)度 日常工作中的感受 相關(guān)部門 有協(xié)作聯(lián) 系的部門 協(xié)作響應(yīng)速度 橫向部門提岀協(xié)作請求后，是否及時(shí)響應(yīng) 日常工作中的感受 相關(guān)部門 有協(xié)作聯(lián)系的部門 協(xié)作工作質(zhì)量 協(xié)作、配合工作完成的質(zhì) 量情況 日常工作中的感受 相關(guān)部門 有協(xié)作聯(lián) 系的部門 考核標(biāo)準(zhǔn)上級(jí)滿意度考核 考核指標(biāo) 考核標(biāo)準(zhǔn) 9-10分 7-8分 5-6分 3-4分 0-2分 工作成效 能夠完全站在公司整體利益角度，充分調(diào)動(dòng)利用公司資源，創(chuàng)造性的開展工作，為公司創(chuàng)造最大效益；部門各項(xiàng)工作均高質(zhì)量完成，是公司各部門的典范，領(lǐng)導(dǎo)非常、，卄 ［滿意、。 能夠站在公司整體利益角度，充分調(diào)動(dòng)利用公司資源開展工作，為公司創(chuàng)造最大效益；部門各項(xiàng)工作完成情況良好，但工作中的創(chuàng)造性不夠，領(lǐng)導(dǎo)滿意、。 能夠站在公司整體利益角度，調(diào)動(dòng)利用公司資源開展工作，為公司創(chuàng)造最大效益，但有因部門利益而影響公司整體工作開展的情況發(fā)生；部門工作完成情況一般，領(lǐng)導(dǎo)基本滿意。 基本能夠站在公司整體利益角度，調(diào)動(dòng)利用公司資源開展工作，為公司創(chuàng)造效益，但常有因部門利益而影響公司整體工作開展的情況發(fā)生；部門各項(xiàng)工作基本完成，但易岀錯(cuò)，與目標(biāo)要求有疋差距，需加強(qiáng)努力，領(lǐng)導(dǎo)不滿意。 經(jīng)常站在部門利益角度開展工作，不能充分調(diào)動(dòng)利用公司資源，為公司創(chuàng)造效益。 部門工作完成情況與目標(biāo)要求有很大差距，領(lǐng)導(dǎo)非常不滿意。 工作計(jì)劃性 部門工作具有較強(qiáng)的計(jì)劃性，能充分體現(xiàn)部門工作重點(diǎn)，工作計(jì)劃詳細(xì)分解并落實(shí)個(gè)人。 部門工作有一定的計(jì)劃，基本體現(xiàn)部門工作重點(diǎn)，工作計(jì)劃能逐一分解落實(shí)。 部門工作計(jì)劃性一般，有時(shí)不能體現(xiàn)部門工 作重點(diǎn)，工作計(jì)劃基本能夠分解落實(shí)。 部門工作計(jì)劃性較差，經(jīng)常不能體現(xiàn)部門工作重點(diǎn)，工作計(jì)劃分解落實(shí)不到位。 部門工作缺乏計(jì)劃性，嚴(yán)重背離部門工作重點(diǎn)，工作計(jì)劃沒有進(jìn)一步分解落實(shí)。 部門協(xié)作 能夠與其他部門積極溝通和配合，共同完成工作目標(biāo)。 能夠與其他部門保持友好協(xié)作的氛圍，協(xié)作效果較好。 能夠在領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)下與其他部門協(xié)作，協(xié)作效果基本達(dá)到要求。 與其他部門的溝通協(xié)作不理想，經(jīng)常需領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行協(xié)調(diào)和指導(dǎo)。 與其他部門協(xié)作關(guān)系緊張，嚴(yán)重影響工作目標(biāo)的完成。 同級(jí)滿意度考核 考核指標(biāo) 考核標(biāo)準(zhǔn) 9-10分 7-8分 5-6分 3-4分 0-2分 工作態(tài)度 能夠設(shè)身處地的為橫向部門著想，積極主動(dòng)溝通，幫助解決問題，態(tài)度熱情，給橫向部門的工作帶來極大的方便。 能夠了解橫向的要求，態(tài)度比較熱情，不需要靠人情辦事，給接受服務(wù)部門帶來方便。 態(tài)度一般，偶爾需要靠人情辦 事，不能積極主動(dòng)的解決問題。 有時(shí)服務(wù)態(tài)度不好，經(jīng)常需靠人情辦事，有時(shí)影響橫向部門的正常工作。 對待橫向部門辦事人員態(tài)度生冷，推委，靠人情辦事，看臉色行事，嚴(yán)重影響橫向部門的工作。 響應(yīng)速度 對橫向部門提岀的業(yè)務(wù)請求作出迅速反饋，總是在規(guī)定的時(shí)間之前完成。 對橫向部門提岀的業(yè)務(wù)請求及時(shí)處理，基本能嚴(yán)格按照規(guī)定的時(shí)間要求完成任務(wù)。 對橫向部門提岀的業(yè)務(wù)請求能及時(shí)處理，基本上達(dá)到在規(guī)定的時(shí)間完成任務(wù)，但有延誤情況發(fā)生。 對橫向部門提岀的業(yè)務(wù)請求處理速度較慢，有時(shí)不能在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成任務(wù)。 對橫向部門提岀的業(yè)務(wù)請求經(jīng)常不予搭理，不能達(dá)到在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成工作任務(wù)，影響橫向部門工作。 工作質(zhì)量 對橫向部門提供的工作的質(zhì)量總是超岀期望，橫向部門非常滿意。 對橫向部門提供的工作的質(zhì)量符合工作要求，橫向部門滿意、。 對橫向部門提供的工作的質(zhì)量一般，有不合理或缺失之處，橫向部門基本 、，卄 ［滿意、。 對橫向部門提供的工作經(jīng)常有不合理之處或?qū)е鹿ぷ餮诱`，橫向部門不滿意，有抱怨。 對橫向部門提供的工作漏洞百出，導(dǎo)致橫向部門工作長期延誤，橫向部門非常不滿意。 四、考核結(jié)果計(jì)算 部門季度考核結(jié)果=上級(jí)X80盼同級(jí)X20% 其中，上級(jí)考核結(jié)果=自評(píng)X10%^分管領(lǐng)導(dǎo)X40好總經(jīng)理X50% 指標(biāo)權(quán)重：自評(píng)和上級(jí)考核中，工作成效占70%工作計(jì)劃占10%部門協(xié)作占20%同級(jí)考核中，工作態(tài)度占40%響應(yīng)速度和工作質(zhì)量各占30%五、考核結(jié)果應(yīng)用部門月度考核結(jié)果，在辦公會(huì)上公布?？偨?jīng)理和分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)實(shí)際情況，與被考核部門的負(fù)責(zé)人作反饋溝通，鼓勵(lì)優(yōu)點(diǎn)，指出不足?？己私Y(jié)果也將作為發(fā)放績效工資的依據(jù)，用于績效工資的計(jì)算。 六、月度績效考核由公司人力資源部負(fù)責(zé)解釋和組織實(shí)施。