招聘面試六問

《招聘面試六問》由會員分享，可在線閱讀，更多相關《招聘面試六問（7頁珍藏版）》請在裝配圖網上搜索。

1、精品資料 第一講 招聘管理與招聘規(guī)劃（上） 當前人才招聘面臨的挑戰(zhàn) （一）合適人選難尋 對企業(yè)而言， 沒有什么比尋找最合適某個職位的人才， 并為這些人才不斷補充新技能更 重要的了。 但由于種種原因， 如企業(yè)很難保證招募人才的統(tǒng)一價值觀體系、 沒有一個科學有 效的招聘面試流程、 面試官的面試技能問題、 缺乏對面試目標的全面認識等等， 都會導致很 多企業(yè)即使投入了大量人力和物力也招不到合適的人才。 能否選擇合適的人才，不僅關系到企業(yè)后備人才的儲備，而且影響到企業(yè)的穩(wěn)定運行。 企業(yè)如何把好招聘這道關？ 1. 選才時需要注意的問題 ? 對應性 一流的企業(yè)需要一流的人才， 也

2、需要二流、 三流等不同層次的人才。 招聘時 “定位” （企 業(yè)在行業(yè)中的位置和人員崗位） 要準，不能讓人才要求定位脫離企業(yè)實際。 實際上，這種定 位一方面是企業(yè)現(xiàn)實的實力大小、管理水平的高低，另一方面是企業(yè)的發(fā)展?jié)摿Α? ? 同步性 人才的潛力、 發(fā)展空間與人才的悟性、 學習能力是緊密相關的。 招聘人才時要考慮人才 的潛力、 個人發(fā)展空間是否能與企業(yè)發(fā)展的步伐同步。 能夠與企業(yè)發(fā)展同步增長的人才長期 任職的可能性較大， 個人超前于企業(yè)太多或個人滯后于企業(yè)都會造成人才難以長期留用的隱 患。 ? 準確留用率 企業(yè)應該具有人才 “準確留用率” 的觀念， 并重視與提高試用期的人才 “準

3、確留用率” 。 如果招聘的人才在試用期期間、 試用期滿時全沒能留用， 或者留用的人才未達到預期服務期 就提前離職， 或者留用的不是最適合企業(yè)發(fā)展與崗位需求的人員， 就表明此次的招聘工作 “準 確留用率”很低，招聘是失敗的。 ? 招聘工作應具有成本觀念、效應觀念 每次人才招聘工作， 不僅有招聘工作事務性的人力、物力、財力等的投入，而且還有企 業(yè)無形資產的投入。如果某一次招聘沒有招到合適的人才，付出的投入僅是事務性的投入； 如果招聘的人員沒干幾天就離開了企業(yè)， 這時候付出的就是雙倍的損失了， 還有可能導致企 業(yè)機密外泄等更大程度的損失。 2. 挑選合適的人 我們在選才時很容易傾向

4、于去找最好的人， 實際上應該去找最合適的人。 一個優(yōu)秀的工 程師， 不一定是合格的管理者。 所以，人盡其才是將人才放在最合適的位置上，這樣對企業(yè) 和個人都有益。 外資企業(yè)招聘面試的原則是挑選相對公司和招聘職位最合適的人， 而不是挑選最優(yōu)秀的 人。正確的選才策略必須依據公司的遠景、使命、企業(yè)文化、經營策略、組織架構、對招聘 職位的要求、對候選人的要求和公司管理風格，挑選的人才要符合“ 4 Rights ” ，即合適的 人選、合適的職位、適當的時間、做正確的事。 3. 人才不必完美 世界上沒有一個人完美無缺，這是事實。因此，企業(yè)招聘時不必期望候選者都是完人， 也不必花費時間去尋找他

5、們的不足之處。 一個人有長處，也有短處，但短處運用得當也會成 為長處，而長處用錯地方也會成為短處，關鍵是揚長避短。另外，只要短處無礙大局，就不 必計較。 由于各種原因，企業(yè)對人才的需求有一種完美的錯覺， 把企業(yè)的發(fā)展寄托在個別的“完 人”或“能人”身上，形成了一種對人才的依賴心理。對企業(yè)而言，人才就是具有能為企業(yè) 所用的一技之長的人， 他也許在某些方面能力突出， 但在其他方面就有可能表現(xiàn)平常， 他也 會有他的弱點。而這樣的人往往很有才能，只要讓他發(fā)揮自身的優(yōu)勢， 彌補不足，選用他的 危險就不大。 所以，全面的人才觀可以克服狹隘人才觀的弊端， 使企業(yè)全面分析人力資源管理方面所 面臨

6、的問題和機遇，從而有針對性地招攬切實需要的人才。 根據彳勤2005年“中國高科技、高成長50強企 業(yè)首席執(zhí)行官調查報告”顯示， 24%的首席執(zhí)行官們 認為：未來最大的運營挑戰(zhàn)是能否發(fā)現(xiàn)、雇用和留住合 格的員工。 （二）招聘表現(xiàn)與工作實績反差較大 在進行人才甄選時，大部分招聘主管心中存在著幾把不同的尺子， 缺乏系統(tǒng)性架構與一 致性標準；即使就單一量尺的標準看，也往往不夠精確、不夠規(guī)范。在這種情況下，招聘主 管往往憑自己的感覺、 直覺與經驗，進行人員篩選與錄用。 許多企業(yè)也因此常常出現(xiàn)在新人 錄用后，人職不匹配、適應不良、流動性高等耗蝕資源與重復嘗試錯誤的現(xiàn)象。 （三）對應聘人員的考

7、察難 1 .招聘主管的主觀性 面試是一項高難度的工作。在短時間內，招聘主管要接待很多個應聘者， 既要對每個人 做出客觀的判斷，又要保持他們之間的相對公平非常不容易。 而事實上，招聘主管的個人主 觀性及心理效應常常會讓其在面試工作中不知不覺中犯錯誤。 2 .信息不對稱 一般來講求職者掌握的企業(yè)信息相對于企業(yè)掌握的求職者信息要少得多。 求職者為了獲 取職位，可能會采取許多手段，向企業(yè)傳遞一些利己的虛假信息， 例如，偽造文憑和推薦信、 制造虛假業(yè)績和成果、掩藏不良動機、包裝缺點和弱點等。企業(yè)識別真?zhèn)蔚哪芰κ怯邢薜模?這就使得造假者有機可乘。 3 .招聘主管的品質與動機 如果招聘者不是

8、從利于企業(yè)的目的出發(fā)， 而是從他們自身的利益或相關利益考慮， 只選 擇那些和自己關系好的人， 企業(yè)就危險了。這會影響到企業(yè)平等公正的形象， 向外部優(yōu)秀人 才傳遞不良信號，導致他們不再來求職。甚至會讓在職的優(yōu)秀員工以為企業(yè)不再有公平和公 正，導致他們流失。 4 .測評工具的有效性 盡管許多人力資源專業(yè)機構和測評專家開發(fā)了許多測試評估工具， 如性格測試、心理分 析、面試評估等，但任何人都不能保證它們具有百分之百的有效性。 假設測試工具的有效性 為80% ,那么就會有20%的概率將那些不合格的求職者測試為合格，企業(yè)據此做出的雇用 行為就是不正確的，就會造成招聘損失。 沒有什么決策比人事

9、決策更難做出?？偟膩碚f，經理們所做 的人才選聘決策平均成功率不大于 1/3 ,即在多數情況下，1/3 的決策是正確的，1/3的決策有一定效果，1/3的決策徹底失敗。 顧一彼得?德魯克 （四）錄用人員與用人單位職位的匹配度差 人職匹配，既是崗位工作業(yè)務勝任力的匹配， 也是與同事特別是直接上級的匹配， 更是 與企業(yè)的實力、規(guī)模、特點的匹配。如果不匹配，即使招到人也留不住。 僅僅根據人與工作匹配的招聘模式不能滿足組織的需求， 除了強調個體的綜合技能與工 作匹配以外，員工的個性必須與企業(yè)文化、價值觀等匹配也是必須考慮的。 因此，對企業(yè)的招聘工作來說，招聘時需要被聘者考慮三重“適應性”

10、問題。 1 .企業(yè)文化適應性 很多企業(yè)把認同組織價值觀視為招聘員工與提拔干部的首要標準， 如果不認同組織價值 觀，能力再強也不能重用。認同價值觀其實就是企業(yè)文化的適應性問題， 它是關系到大方向 的問題，關系到企業(yè)能不能持續(xù)發(fā)展的問題。 對員工個體來說，在適合自己的文化環(huán)境中工 作，就像順風行走，心情舒暢且步履輕盈，反之就是逆風而行。對組織來說，招聘了不認同 企業(yè)文化的員工，就是埋下了隱患， 遲早會帶來更大的損失與消極影響。所以，考察應聘者 的企業(yè)文化適應性成為招聘中的首要問題。 2 .崗位工作適應性 崗位工作適應性主要是考察應聘者是否具有勝任崗位工作的知識、 能力、經驗等，這是

11、 在一般招聘面試中重點考察的內容。 需要注意的是它必須建立在應聘者符合企業(yè)文化適應性 的基礎上。崗位工作適應性決定了工作的起點（能不能做） ，而企業(yè)文化適應性決定了工作 的終點（能不能長期做）。崗位工作適應性可以從崗位勝任能力與崗位專業(yè)水平這兩部分來 分別考察。 3 .領導（團隊）風格適應性 領導（團隊）風格適應性主要是考察應聘者的特質、 個性與未來的領導者個性以及團隊 作風是否適應。領導者風格對員工的影響有時比工作內容本身要大得多， 它直接影響到員工 的工作熱情、投入度與滿意度， 從而間接影響其工作績效。兩個做事風格沖突、個性特質極 不匹配的人在一起是很難相處好的，會造成 1

12、+1<2的后果；同一團隊成員不能形成優(yōu)勢互 補反而是優(yōu)勢互阻， 更會嚴重影響團隊績效。 因此，招聘過程不僅要關注冰山上的部分 （如 知識、技能等），更要關注冰山下的部分（個性特質等） 。 【案例】 第一細胞公司（Cellular One ）也十分看重仔細準備的面試的作用。它的人力資源主管不僅看重應聘 者的技術才能，還重視應聘者適應公司架構和同事合作的能力。公司有時候讓那些將來可能和某職位的候 選人共事的公司員工對該候選人進行面試，以便決定候選人能否融入現(xiàn)有的公司員工組成的團隊。 （五）外來人員的穩(wěn)定性低，頻繁跳槽現(xiàn)象嚴重 隨著信息時代的到來，人們獲取信息的成本越來越低， 更加容易了

13、解勞動力市場的情況； 另一方面，隨著交通條件的改善， 人們的出行成本亦越來越低， 遷移到其他地方或城市去工 作和生活的成本大大降低，這些，都大大降低了人們轉換工作的成本， 促成了勞動力市場中 的高流動率，影響到企業(yè)，則是人才的流失率升高。 人力資源專業(yè)人士在制定相應的招聘計 劃時，必須要充分考慮到未來人員的高流失率。 （六）錯誤招聘導致成本過高 招聘工作處于人力資源管理價值鏈的前端： 這意味著假如企業(yè)在招聘選拔這一關犯了錯 誤，將會在后期為這一錯誤付出巨大的代價。首先是招聘成本上升，包括廣告成本 （報紙、 電視等卜面試成本、行政費用、培訓費用等，還包括工資、培訓費、工作不力造成的損失

14、、 溝通成本、辭退成本、產生機會的損失、員工士氣低落、公司聲譽受損、直線經理忙于不斷 面試新人、商業(yè)秘密泄露，等等。 美國北卡羅萊納州格林斯博羅的創(chuàng)造性領導人才中心對近 500名企業(yè)總裁進行調查的 結果顯示：讓錯誤人選進入領導班子的代價是巨大的， 因為選擇和培訓一名低級主管可能耗 資5000美元；選擇和培訓一名高級主管可能耗資 250 , 000美元；由于許多公司不斷縮 小規(guī)模、減少公司內部的管理層，一名不稱職的主管可能造成的損害也隨之增大。 錯誤雇用是人才流失的真正原因，工作預演大大降低人才 流失率。 — Leigh Branham 招聘失敗的原因與企業(yè)競爭力 （一）招聘對

15、企業(yè)競爭力的影響 招聘是企業(yè)的入口環(huán)節(jié)， 好的招聘有利于企業(yè)形象的提升， 也是企業(yè)管理的催化劑， 可 以使企業(yè)獲得需要的人才， 解決人員的短缺；公司有了新鮮血液， 還可以起到增加團隊凝聚 力、激勵團隊士氣的作用。具體來說，一個成功的招聘活動，將會給企業(yè)帶來以下競爭優(yōu)勢： ①低的招聘成本； ②吸引合格的候選人； ③降低員工進入后的流失率； ④激勵團隊、鼓舞士氣。 （二）招聘失敗的10種類型 ? 在既定的時間內找不到招聘的人選，因為某類人才稀缺，一個人選都找不到； ? 找到了人選，但因為聯(lián)系方法不當、溝通態(tài)度不妥等原因人選沒有來； ? 人選參加了面試，但由于招聘主管的態(tài)度、考

16、核方法等原因，應聘人感覺不好而放 棄了應聘； ? 應聘人選合適，也想加入公司，但由于招聘主管識人能力和偏好問題，有眼不識金 鑲玉，與千里馬失之交臂； ? 因招聘主管識人發(fā)生誤斷、考核流程有缺陷等原因，招進了素質、能力等方面不合 適的人； ? 招聘主管對應聘人情況了解不全面，比如有的人選是應急式應聘、過渡式應聘、盲 目式應聘等，將這樣的人選聘請進公司也是失??； ? 招聘標準定位出現(xiàn)問題，脫離企業(yè)用人實際，大批招進后短期內又大批流失。比如 企業(yè)沒有條件用應屆生，沒有條件用跨行業(yè)人才，卻想象化招聘，結果導致失?。? ? 招聘主管求才心切，熱情地將應聘人“忽悠”進了公司，沒有將企業(yè)的

17、情況全面真 實地介紹給應聘人，應聘人清楚公司實際情況后，在短期內就提出了辭職； ? 招聘主管過分求賢若渴，忽視企業(yè)發(fā)展平臺的規(guī)模，聘請來的人大材小用，能力施 展空間不夠，導致應聘人在企業(yè)工作時間過短，招聘失??； ? 招聘主管忽視了企業(yè)文化的軟性要求與應聘人的匹配， 特別是忽視老板與經理人在 性格、 風格，特別是價值觀方面的差距， 也會導致兩者間在工作中產生不能調和的矛盾，以 經理人離去而宣告招聘失敗。 另外一類比較特殊， 就是企業(yè)在發(fā)展決策上失誤， 項目上馬比較草率， 進展不順利很快 又撤銷該項目，裁撤項目機構，遣散不久前才招聘來的員工，導致招聘失敗。 （三）招聘失敗的原因

18、 1. 招聘規(guī)劃工作不到位 企業(yè)在招聘人員時， 往往缺少計劃性。 經常是一名員工離職， 企業(yè)便開始尋找一名經驗 背景和離職員工相似的人員填補空缺； 在企業(yè)擴張時， 管理者通常容易表現(xiàn)得急功近利， 眼 下需要什么人就招什么人， 沒有完整的人才儲備和人才發(fā)展計劃。 這樣做會直接導致企業(yè)在 某一時間段人員結構失衡。 企業(yè)員工在不同級別上都是在不斷流動循環(huán)的。 企業(yè)人員的流動既有橫向的， 即人員從 左向右流入、流出公司；同是也有縱向流動，即人員從低級向高級流動。通常來講，企業(yè)人 員橫向流動的速度應和縱向流動的速度保持一致， 才能保持企業(yè)人員結構平衡。 如果橫向流 動速度大于縱向流動速度

19、， 企業(yè)新員工增加過快， 會產生很多不穩(wěn)定因素； 如果縱向流動大 于橫向流動，企業(yè)長期沒有增加新員工，會導致公司氣氛沉悶，運作效率下降。因此，為了 保證一個企業(yè)在某一特定時間段不會出現(xiàn)某一級別的人才短缺或過剩， 企業(yè)的招聘應該有完 整的計劃性和科學的系統(tǒng)性。 因此， 企業(yè)在招聘之前， 需要做兩項重要的基礎性工作， 那就是： 人力資源規(guī)劃和工作 分析。企業(yè)的人力資源規(guī)劃是運用科學的方法對企業(yè)人力資源需求和供應進行分析和預測， 判斷未來的企業(yè)內部各崗位的人力資源是否達到綜合平衡， 即在數量、 結構、 層次多方面的 平衡。 工作分析，是分析企業(yè)中的這些職位的職責是什么，這些職位的工作內

20、容有哪些，以 及什么樣的人能夠勝任這些職位。 兩者的結合會使得招聘工作的科學性、 準確性大大地加強。 2. 招聘主管的態(tài)度、能力、經驗等方面有缺陷 招聘主管搜尋人選、聯(lián)系人選、接待人選、親和人選、考察人選、判斷人選等能力，都 是招聘的基礎能力。很多應聘人都能從招聘主管的綜合能力上，判斷出企業(yè)的素質和品味， 從而影響應聘人對企業(yè)的抉擇。 初級水平的招聘主管， 根本無法與高級水平的人選對話， 更 別說考察對方了。 招聘主管的經驗也很重要， 經驗有時能使招聘避免誤區(qū)和誤斷。 有意識直 接或間接地積累招聘經驗，是招聘主管的必做功課。 3. 招聘主管對企業(yè)整體的了解和把握不足 對招聘主

21、管來說， 不了解企業(yè)的業(yè)務、 對企業(yè)文化習俗沒有深刻的認知、 忽視領導人的 風格特點等， 是非常致命的。 這樣很容易造成招聘的人與崗位工作業(yè)務勝任力的不匹配， 與 同事特別是直接上級的不匹配， 與企業(yè)的實力、規(guī)模、特點的不匹配。 如果這三點中任何一 點有不匹配的話，即使招到人也留不住。 4. 招聘主管的橫向溝通、整合資源的能力不強 從用人的角度說， 招聘工作多是為企業(yè)其他部門服務的； 從招聘綜合性上說， 招聘主管 單獨工作完不成任務，需要多部門、 多人員共同努力才能完成。如果招聘主管與他人、 他部 門溝通不暢造成短路， 用人部門不認可、 不協(xié)助招聘主管的工作， 招聘工作敗走麥城將

22、是不 可避免的。 5. 招聘主管對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、項目選擇等方面的預測判斷能力不夠 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略雖然由企業(yè)高管負責， 但與招聘主管的工作有很大的關系， 也應該是招聘 主管重點考慮的問題。 企業(yè)發(fā)展的拐點經常會直接決定招聘的成功與失敗。 如果招聘主管能 在發(fā)展拐點的項目上下、項目轉型等問題上，提出并能讓高管接受自己的正確預測與判斷， 避免項目失敗而帶來的招聘成本和人工成本的無謂損失， 這樣的招聘主管才是盡職盡責、 高 水平的主管。 盡管這非常難以做到， 但畢竟這是招聘主管的努力方向， 值得招聘主管殫精竭 慮。 （四）防止低效招聘現(xiàn)象發(fā)生 ? 低效招聘是指不能創(chuàng)造任何附加值的招聘

23、活動 從管理流程的角度看， 企業(yè)的任何活動都應產生附加值， 如果哪一個環(huán)節(jié)不能產生附加 值， 我們就稱之為低效環(huán)節(jié)， 應當考慮在流程中予以取消。 招聘活動應該給企業(yè)創(chuàng)造很高的 附加值， 即從眾多候選人中選拔出符合企業(yè)崗位要求的人才。 但現(xiàn)實情況是， 招聘面試往往 不能起到應有的篩選作用。譬如，面試官表現(xiàn)不專業(yè)、對候選人的評估憑主觀印象、在面試 的前三分鐘就做出了錄用取舍。 還有的經理在招聘時走過場， 最終的決定因素是看候選人的 背景、 推薦人和自己的關系及候選人是否會威脅自己在部門中的地位。 這樣的低效招聘在包 括外企在內的企業(yè)中普遍存在。 低效招聘對企業(yè)的影響是隱性和致命的，

24、可能會導致企業(yè)在 很短的時間內失去競爭力。 ? 低效招聘可以給企業(yè)造成巨大的損失 ① 浪費投資 我們的招聘活動通常包括在報紙或網上投放招聘廣告、 篩選簡歷及面試等， 這些活動均 需投入相當的人力、物力及財力。 ② 增加培訓開支 合格員工可以經過少量的培訓就能掌握工作，而不合格的員工將會延長培訓時間。 ③ 工資支出 由于應征者本人或公司的原因最終導致應征者離開了公司， 企業(yè)支付給員工的工資轉化 成了錯誤招聘的損失。 根據統(tǒng)計，在招聘水平較低的企業(yè)中，有 20%?40%的新招人員在到新公司的半年之 內因為各種各樣的原因離開了公司。 而像這樣的錯誤招聘， 它的損失一般相當于這

25、個人年薪 的40%?60%。由此可以推算，如果企業(yè)招聘一個高管人員，他的年薪是 50萬，最后證 明是一次錯誤的招聘的話，一般情況下這個企業(yè)就會損失 20?30萬。 ? 低效招聘對企業(yè)的危害的表現(xiàn) ④ 對企業(yè)名譽的影響 一個有國際水準的高素質的企業(yè)，在招聘的過程中，不能甄選出符合企業(yè)要求的人員， 對企業(yè)名譽來講， 就是無形的打擊。 因為在招了一個不合適的人的情況下， 更合適的候選人 就有可能被競爭對手吸引，長此以往，就會使企業(yè)的競爭力低于競爭對手。 ⑤ 影響部門的士氣和凝聚力 這就是所謂的一粒沙子壞了一鍋粥。 新招入一名素質較差或不認同團隊文化的員工， 可 能會使團隊的關系變得緊張，凝聚力隨之下降。 ⑥ 帶來工作水準的下降，競爭力的逐漸喪失 當我們招到一個素質不是很好的員工， 原有人員的工作水準將不能得到保持， 降低了的 工作水準就可能成為新的工作標桿， 漸漸地會引發(fā)所有人員工作水平的降低。 長此下去， 公 司會陷入一個惡性循環(huán)，并失去自己的競爭力。 ④使企業(yè)喪失發(fā)展的機會 許多經理認為簡單的工作沒必要去招優(yōu)秀的人才， 這種觀點是非常錯誤的。 長期忽視初 級崗位的招聘有可能造成企業(yè)在人才上青黃不接， 當遇到某些關鍵的發(fā)展機會時，有可能因 為找不到合格的人，使企業(yè)喪失發(fā)展的機會。 可編輯修改