【計劃書】某公司上市方案書

《【計劃書】某公司上市方案書》由會員分享，可在線閱讀，更多相關《【計劃書】某公司上市方案書（85頁珍藏版）》請在裝配圖網上搜索。

1、SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB),協(xié)助****集團戰(zhàn)略設計和成功完成首次上市,,SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB),1,智誠創(chuàng)業(yè)公司及大中華地區(qū)分公司簡介,智誠創(chuàng)業(yè)的咨詢業(yè)務,解決問題方法和客戶協(xié)作方式,****集團面臨的挑戰(zhàn)以及智誠創(chuàng)業(yè)可以為提供的幫助,SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB),2,,延續(xù)輝煌時面臨的挑戰(zhàn),企業(yè)增長戰(zhàn)略 ****集團需要確定新的增長點，明確制定長期戰(zhàn)略 組織設計 需要重新設計組織和流程以支持業(yè)務發(fā)展 需要采用系統(tǒng)化方法，吸引并留住發(fā)展所需的人才 上市融資 希望在2003

2、年底之前海外上市，籌集資金支持全球擴張,,****集團取得了指數級增長，并希望延續(xù)其成功,迄今的快速發(fā)展,1995年,****集團從2000萬元起步,單一生產高鈣素 2002 年，國內資產規(guī)模超過16億人民幣，實現(xiàn)了企業(yè)資產80倍的增殖，主營產品已向著多元化方向發(fā)展，目前已擁有五大系列上百種的產品，現(xiàn)擁有保健食品、普通食品、醫(yī)療器械、生活用品、家電產品在內的多個序列近500種產品 2002 年，成為以高科技生物產業(yè)為龍頭，多種產業(yè)并存，集地產開發(fā)、教育產業(yè)、文化交流、轉口貿易、現(xiàn)代物流多產業(yè)共同發(fā)展的跨國企業(yè) 1998年初進入國際市場，現(xiàn)在業(yè)務渠道輻射世界168個國家及地區(qū)，南北美、東西歐、澳

3、大利亞及周邊、南亞、東南亞等地區(qū)的90個以上國家建立了分支機構；國內34個省區(qū)注冊了****的全資分公司，下設近2700家專賣店。在全球，****已擁有600萬穩(wěn)定的產品消費群體 ****被中國國情研究會確立為中國惟一“國家級保健品研究基地”和“國家級直銷行業(yè)研究基地”,SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB),3,,智誠創(chuàng)業(yè)可從多方面支持****集團，幫助其應對挑戰(zhàn)、實現(xiàn)愿望,戰(zhàn)略,組織結構,上市執(zhí)行,****面臨的挑戰(zhàn),企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 ****需確定新的增長點，明確制定長期戰(zhàn)略 組織設計 需要重新設計組織和流程，支持業(yè)務發(fā)展 需要采用系統(tǒng)化方法，吸引并留住發(fā)展所需的

4、人才 上市融資 希望在2003年底之前海外上市，籌集資金支持全球擴張,智誠創(chuàng)業(yè)公司的支持,領導戰(zhàn)略制定 何處競爭 如何競爭 何時競爭 制定業(yè)務單元具體戰(zhàn)略 制定上市戰(zhàn)略 進行現(xiàn)金流預測和價值評估,制定組織設計 組織架構 管理流程 崗位描述 建立績效管理系統(tǒng) 關鍵業(yè)績指標（KPI） 薪酬體制 績效合同,籌備 選擇顧問 商簽服務合同 制定溝通戰(zhàn)略 執(zhí)行 流程管理 制作溝通材料,SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB),4,智誠創(chuàng)業(yè)為中國聯(lián)通的上市提供協(xié)助,,,項目背景 公司建立的目的是為了打破原有的行業(yè)壟斷，但是由于不利的法規(guī)環(huán)境，經營不善，以及缺乏管理能力，因而一直未取

5、得很好的業(yè)績 公司收購了尋呼業(yè)務，使公司的規(guī)模和復雜性大大增加 公司被告之準備境外上市，因此需要一流的業(yè)務計劃和組織架構，以吸引投資者,智誠創(chuàng)業(yè)的角色 制定財務模型和市場戰(zhàn)略，使每項業(yè)務的價值最大化 與業(yè)務單元、企業(yè)總部和分支機構緊密合作，制定并評估每個業(yè)務單元的業(yè)務計劃 領導組織架構、關鍵業(yè)績指標、核心流程及主要設計原則的制定，并在公司內部達到共識 實施具體的細分市場分析,,產生的影響 清晰地顯示業(yè)務的潛在價值比原先認定的價值高出三到四倍 客戶遵循業(yè)務計劃，并將該業(yè)務計劃作為準備上市向投資者提供的溝通材料的基礎 2000年6月22日在香港成功上市，目前的市場價值約為2千億港幣*,*2000年

6、9月20日,SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB),5,智誠創(chuàng)業(yè)為中石油的上市提供協(xié)助,,,項目背景 準備在海外股票市場上市，幫助對公司進行重新構架，制定業(yè)務計劃 公司將其非核心的資產重組成為一體化的石油公司,智誠創(chuàng)業(yè)的角色 確定上市公司的戰(zhàn)略及五年計劃，包括制定業(yè)務模型和財務預測 設計并幫助實施董事會結構和董事會管控流程 設計并幫助實施公司和業(yè)務組織結構及主要管理流程 設計并幫助實施業(yè)績管理和激勵體系，包括與每個業(yè)務簽定業(yè)績合同 編寫工作流程說明和關鍵業(yè)績指標,,產生的影響 將高層管理層的興趣與股東價值的創(chuàng)造相統(tǒng)一 使企業(yè)擁有強勁的發(fā)展戰(zhàn)略和以業(yè)績?yōu)閷虻慕M織結構

7、 與近50萬名企業(yè)員工簽訂業(yè)績合同 公司在海外上市 目前在紐約股市的市場價值約為354億美元*,*2000年9月20日,SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB),6,國家,智誠創(chuàng)業(yè)的角色,智誠創(chuàng)業(yè)幫助一家國營煙草企業(yè)制定上市的戰(zhàn)略，同時也協(xié)助解決主要股東之間的分歧，它們的認可和支持對公司上市成功至關重要。另外，通過發(fā)現(xiàn)在采購、生產和分銷等流程中的業(yè)績改善潛力，我們也幫助客戶獲取最大的潛在市場價值,智誠創(chuàng)業(yè)幫助美國一家銷售高檔產品的零售商制定其準備上市所需的戰(zhàn)略和營運重點，協(xié)助高層管理人員逐步適應對一個上市公司的領導者的要求，完善企業(yè)戰(zhàn)略和增長方案，以取得金融機構的信心

8、,,資料來源：FPIS database,智誠創(chuàng)業(yè)協(xié)助企業(yè)上市部分案例簡述,智誠創(chuàng)業(yè)幫助一電信運營商制定長期的業(yè)務組合戰(zhàn)略，這項戰(zhàn)略包括針對現(xiàn)有業(yè)務的策略和發(fā)展?jié)撛诘男聵I(yè)務的策略，此項戰(zhàn)略的實施有助于企業(yè)的發(fā)展要求，滿足股東利益 ，以充分的準備迎接最終的上市,SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB),7,,,上市中,智誠創(chuàng)業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略和支持公司上市的基本方法,時間,,上市前,戰(zhàn)略,組織結構,上市執(zhí)行,3個月,46個月,公司遠景 整體戰(zhàn)略 聯(lián)盟伙伴 上市戰(zhàn)略 上市工作計劃,業(yè)務單元業(yè)務計劃 實施計劃 現(xiàn)金流規(guī)劃和評估 試點,公司組織結構 董事會構成,管理流程 激勵機制

9、,流程協(xié)調 談判與合同條款 宣傳戰(zhàn)略,每周會議議程、記錄和跟蹤 獨立的見解、建議 宣傳材料,SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB),8,公司遠景目標的四要素,,遠景目標：基于對未來的觀點，高層管理人員對公司的遠景作的一幅令人振奮的藍圖,,,,對未來的觀點,競爭領域,競爭優(yōu)勢的來源,對于未來公司業(yè)務所處的運作空間中政府法規(guī)、競爭及經濟環(huán)境的展望,公司將參與的業(yè)務及地理范圍,公司為實現(xiàn)遠景目標將開發(fā)/重點傾斜利用的技能；一份對公司如何會取得成功的說明,SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB),9,舉例：通用電氣的遠景,,,,,對未來的觀點,競爭

10、領域,競爭優(yōu)勢的來源,未來的經濟領域競爭將是全球化，無邊界的 大公司也必須有創(chuàng)業(yè)精神與靈活性才能在未來的經濟中保持競爭力 可以通過出色的經營能力取得高回報，創(chuàng)造股東價值 經營優(yōu)秀的多元化公司可以通過協(xié)同效應具有很大的競爭優(yōu)勢,全球化的領域 多個行業(yè)領域 能成為行業(yè)第一或第二的領域 可以通過出色經營取得高回報的領域,卓越的管理能力 大公司的強大資源優(yōu)勢，包括財力，人才，知識，技能 小公司的創(chuàng)業(yè)精神 有效的技能知識共享,我們要成為一個全球性的企業(yè)，擁有大公司的資源與規(guī)模優(yōu)勢，同時避免大公司的弊端，另一方面也有小企業(yè)的創(chuàng)業(yè)和學習精神，具有共享知識技能和快速行動的能力,SHO/020206/SH-In

11、to to GCO(2000GB),10,,,上市中,智誠創(chuàng)業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略和支持公司上市的基本方法,時間,,上市前,戰(zhàn)略,組織結構,3個月,46個月,公司遠景 整體戰(zhàn)略 聯(lián)盟伙伴 上市戰(zhàn)略 上市工作計劃,業(yè)務單元業(yè)務計劃 實施計劃 現(xiàn)金流規(guī)劃和評估 試點,公司組織結構 董事會構成,管理流程 激勵機制,流程協(xié)調 談判與合同條款 宣傳戰(zhàn)略,每周會議議程、記錄和跟蹤 獨立的見解、建議 宣傳材料,上市執(zhí)行,SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB),11,,,,****面臨三方面的整體戰(zhàn)略性議題,****的關鍵議題,何種業(yè)務范圍提供最佳的增長和盈利機會？,,****需要具備何種

12、能力建立致勝的價值實現(xiàn)系統(tǒng)？,,****需要以多快的速度建立這些業(yè)務？,業(yè)務范圍,產品,地域,客戶,價值實現(xiàn)系統(tǒng),增長階梯,何處,如何,何時,SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB),12,,,,,業(yè)務范圍問題 何處競爭,我們應該側重于哪些業(yè)務？ 我們當前的業(yè)務范圍是否恰當？ 我們應該采用哪種技術？ 我們的品牌應向哪些業(yè)務進行合理的擴張？,我們是否要改變集中于中國市場的策略？ 我們是否應大力全球化，以獲得與同業(yè)全球領先者競爭的能力？ 在今后5年發(fā)展成為全球領先者的目標是否可能？,我們將如何細分目標客戶群？ 向這些客戶群提供服務的吸引力多大？,,產品,,地域,,客戶,S

13、HO/020206/SH-Into to GCO(2000GB),13,,,,,,,價值實現(xiàn)系統(tǒng)議題 如何競爭,議題,我們是否應該成為,,研究,,生產,,營銷,,物流配送,,銷售及分銷,,服務, 設計、營銷的市場巨頭？,我們應該主要生產自有品牌還是做OEM？,我們的研發(fā)工作與國際上的競爭對手相比是否很強？,我們是應該自行分銷還是要利用一級分銷商進行分銷？,我們建立直銷渠道的速度有多快？,,我們應當涉足價值鏈的所有環(huán)節(jié)還是僅關注其中的某些部分？ 價值鏈的哪個環(huán)節(jié)具有最大的價值創(chuàng)造潛力？,價值實現(xiàn)系統(tǒng),示意,SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB),14,成長階梯議題 何

14、時參與競爭,利潤,,,我們能繼續(xù)提高在中國市場的占有率嗎？ 我們是否對所有的客戶群都均等地滲透？ 我們何時才能使核心業(yè)務走向全球？,,,我們應該進入/擴張哪些新業(yè)務？ 我們什么時候進入或加速擴張選定的業(yè)務？ 新業(yè)務成長速度如何？,,制定可行性方案的最佳途徑是什么？ 我們是否真正要將稀缺的資源花費在長線業(yè)務上？,階段1 核心業(yè)務的擴張與防守,階段2 建立新興的業(yè)務,階段3 建立可行方案,時間 (年),示意,SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB),15,,,上市中,智誠創(chuàng)業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略和支持公司上市的基本方法,時間,,上市前,戰(zhàn)略,組織結構,3個月,46個月,公司遠景

15、整體戰(zhàn)略 聯(lián)盟伙伴 上市戰(zhàn)略 上市工作計劃,業(yè)務單元業(yè)務計劃 實施計劃 現(xiàn)金流規(guī)劃和評估 試點,公司組織結構 董事會構成,管理流程 激勵機制,流程協(xié)調 談判與合同條款 宣傳戰(zhàn)略,每周會議議程、記錄和跟蹤 獨立的見解，建議 宣傳材料,上市執(zhí)行,SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB),16,,內容與信息溝通,地域擴張,電子商務,技術,,,,,Digitalcity (Tribune Co.),CHINA INTERNET CORP,強大的伙伴聯(lián)盟能夠創(chuàng)造巨大的價值,SVC: $77B,美國在線案例,,,SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB),

16、17,,選擇合作伙伴時應注意以下關鍵問題,需要通過合作伙伴來彌補哪些方面的差距？ 重點合作對象應具備何種條件？ 應在全球還是中國范圍內尋找合作伙伴？ 應給予合作伙伴何種讓步？ 如何制造雙贏局面？,SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB),18,確定需要借助合作伙伴來彌補的差距及對方應具備的條件，并形成初選名單,關鍵領域,資料來源：智誠創(chuàng)業(yè)分析,****的強項,合作伙伴的強項,獲取客戶 爭取國內客戶 爭取跨國公司客戶 營銷能力 銷售隊伍的管理 客戶服務管理 生產 產品開發(fā) 為客戶開發(fā)量身定制的產品/服務 資金 風險基金 戰(zhàn)略投資者,,,,舉例,SHO/020206/SH

17、-Into to GCO(2000GB),19,按篩選標準評價可能的合作伙伴,篩選標準 1. 2. 3. 4. 5. 6.,市場競爭經驗 成功參與其他市場/新興市場的經驗 愿意承擔風險 擁有眾多會說漢語的員工及豐富的市場營銷經驗 承認并重視****的優(yōu)勢及現(xiàn)有關系網 正在中國與****的競爭對手合作(淘汰因素之一),,A,B,C,D,,總體評分,高 中 低,伙伴：,SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB),20,,,上市中,智誠創(chuàng)業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略和支持公司上市的基本方法,時間,,上市前,戰(zhàn)略,組織結構,3個月,46個月,公司遠景 整體戰(zhàn)略 聯(lián)盟伙伴 上市戰(zhàn)略 上市工作計

18、劃,業(yè)務單元業(yè)務計劃 實施計劃 現(xiàn)金流規(guī)劃和評估 試點,公司組織結構 董事會構成,管理流程 激勵機制,流程協(xié)調 談判與合同條款 宣傳戰(zhàn)略,每周會議議程、記錄和跟蹤 獨立的見解，建議 宣傳材料,上市執(zhí)行,SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB),21,,,,時間安排對價值最大化非常關鍵,市場現(xiàn)有狀況 現(xiàn)有的市場狀況對分析家和股東的價值評估有顯著的影響,法規(guī) 法規(guī)決策有時對于公司的未來至關重要,供給 資本市場對于特定時間的特定行業(yè)/地點的投資能力有限 如果在某一投資機會出現(xiàn)供過于求，價值評估可能會降低,時間和地點對于價值評估意義重大,,,,SHO/020206/SH-In

19、to to GCO(2000GB),22,,智誠創(chuàng)業(yè)將幫助****選擇上市時間，使****的價值最大化,資料來源：Nasdaq,Netease 2000年6月30日,Sohu 2000年7月12日,Sina 2000年4月13日,AsiaInfo 2000年3月6日,2000,3000,4000,5000,6000,2000年3月,2000年4月,2000年5月,2000年6月,2000年7月,,何時是****上市的最佳時機？,,納斯達克 100 指數,SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB),23,并制訂詳細的時間表,工作模塊,,,為發(fā)展進行重組 制訂戰(zhàn)略 制訂 實

20、施 上市階段 新發(fā)行股檔案 面向分析家的演講 路演 上市之后 公司價值評估,-16,0,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,月份,舉例,,,,SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB),24,,,上市中,智誠創(chuàng)業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略和支持公司上市的基本方法,時間,,上市前,戰(zhàn)略,組織結構,3個月,46個月,公司遠景 整體戰(zhàn)略 聯(lián)盟伙伴 上市戰(zhàn)略 上市工作計劃,業(yè)務單元業(yè)務計劃 實施計劃 現(xiàn)金流規(guī)劃和評估 試點,公司組織結構 董事會構成,管理流程 激勵機制,流程協(xié)調 談判與合同條款 宣傳戰(zhàn)略,每周

21、會議議程、記錄和跟蹤 獨立的見解，建議 宣傳材料,上市執(zhí)行,SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB),25,,,,明確、合理的業(yè)務單元劃分和集團總部職能定義應是****組織結構的基礎,,業(yè)務單元的關鍵特征及要求 具有清楚的市場定位 客戶 產品與服務 地理位置 控制致勝所必需的技能與資源 全部一體化 公司內部采購 外包 在總部授權下做出財務和人力資源決策 對“損益表”負責，即達到財務和營運業(yè)績指標 以市場及客戶為導向的業(yè)務單元組織結構,,集團總部的職責 集團核心活動 制定集團戰(zhàn)略 培養(yǎng)骨干人才 制定業(yè)務單元業(yè)績指標并對其考核 管理集團外部關系 直接發(fā)展和管理全國范圍內的

22、大客戶 業(yè)務單元之間的活動 建立積累和轉移知識和技能的機制 培養(yǎng)和部署全集團的杰出人才 集團邊緣活動 出售/收購業(yè)務單元的決策 建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的決策,清晰的組織結構,,,SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB),26,新產品/服務的開發(fā),經營單元戰(zhàn)略,集團總部、業(yè)務單元及地區(qū)業(yè)務分部之間的職責劃分必須明確,職能,總部,業(yè)務單元,說明,,集團戰(zhàn)略為總部中心的工作重點,總部指導和評估業(yè)務單元戰(zhàn)略,財務仍然是一個重要的核心職能，經營單位進行日常的會計業(yè)務,由總部設計職業(yè)發(fā)展道路及管理高層人力資源 由經營單元負責中下層人力資源管理,只能保留少量的當地法規(guī)管理人員,總部側重于品牌

23、控制和全國范圍內的溝通(如：中央電視臺),總部可以發(fā)展全國范圍的銷售隊伍，負責全國性大客戶的開發(fā)與發(fā)展。業(yè)務單元和地區(qū)業(yè)務分部為銷售的重心,集團戰(zhàn)略,人力資源,財務,法律法規(guī)管理,營銷,銷售,總部對跨經營單元產品/服務開發(fā)進行統(tǒng)籌,,參與度高 參與度低,地區(qū)業(yè)務分部,,,,,,,SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB),27,,,其他職能部門,設計組織構架的建議,集團,抗生素事業(yè)部,中藥及OTC 事業(yè)部,處方藥 事業(yè)部,原料藥事業(yè)部,國際貿易公司,資產運作公司,醫(yī)藥分銷,主要業(yè)務資產組成,分公司,分公司 分公司 分公司,分公司 分公司 分公司,分公司 分公司 分公司,

24、醫(yī)藥分銷,進出口貿易公司,分公司 分公司,,國際合作部,中央研究院,,制藥機械 包裝業(yè)務,房地產公司,醫(yī)療器械集團,分公司 分公司,財務投資,戰(zhàn)略管控,戰(zhàn)略經營,具體經營,示意,SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB),28,,,智誠創(chuàng)業(yè)將提供明確的每個業(yè)務單元和職能部門的定義...,部門使命及職責,,,戰(zhàn)略發(fā)展和 法規(guī)管理部,戰(zhàn)略規(guī)劃,新業(yè)務發(fā)展,法規(guī)管理,,制訂公司的遠景發(fā)展目標和整體戰(zhàn)略 推動各個業(yè)務單元業(yè)務計劃的制定 管理不在現(xiàn)業(yè)務單元范圍內的新業(yè)務開發(fā) 積極主動并有計劃地進行法規(guī)管理,為高層管理提供縝密的市場環(huán)境分析和有條理的建議 協(xié)助高層制訂公司的遠景發(fā)展

25、目標和致勝的整體發(fā)展戰(zhàn)略 制訂高效率的戰(zhàn)略規(guī)劃程序，主持年度戰(zhàn)略規(guī)劃制訂程序，確保各業(yè)務單元的戰(zhàn)略及業(yè)務計劃按時高質量地完成 負責收集與公司戰(zhàn)略發(fā)展相關的行業(yè)、競爭對手、宏觀環(huán)境等信息 集中各業(yè)務單元的信息，并為各業(yè)務單元制定戰(zhàn)略規(guī)劃提供支持,根據戰(zhàn)略規(guī)劃要求，實施新業(yè)務的發(fā)展，包括新業(yè)務發(fā)展過程中的項目評估及采用的方式，如自建，收購、兼并或建立戰(zhàn)略合作伙伴及聯(lián)盟關系等 新業(yè)務建立并開始運行后，確保向現(xiàn)有業(yè)務單元或新業(yè)務單元的平穩(wěn)過渡,進行政策研究，充分利用政策上的優(yōu)惠，促進業(yè)務快速發(fā)展 根據業(yè)務發(fā)展需要，確定公司優(yōu)先重點發(fā)展領域 制定影響政策的戰(zhàn)略和有說服力的案例，并收集有關資料，如類似的國

26、外做法與規(guī)定 有計劃地進行游說活動以影響政府政策,負責協(xié)調各業(yè)務單元同國家有關部委之間的往來關系,綜合協(xié)調,示意,SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB),29,,,,, 和明確的高層管理人員的職位描述,主要工作 在總裁直接領導下，制定公司財務目標、政策及操作方法 領導年度經營/預算計劃程序，包括對資本的需求規(guī)劃 制定有效的融資策略及計劃，利用各種財務手段，確保公司最優(yōu)資本結構 跟蹤分析各財務指標，揭示潛在的經營問題供高層決策參考 建立維持與主要股東及銀行的良好關系，確保以最低、最合理的財務費用獲得公司所需資金 監(jiān)督下屬財務部門的工作，確保及時、準確的月度/季度/年度

27、報告 監(jiān)督下屬財務部資金運作，確保資金的有效使用與調度 指導下屬稅務部門，使稅務支出最小化 領導綜合協(xié)調各業(yè)務單元與其它國際電信商之間結算條款的談判與合作方式 培養(yǎng)建立一支優(yōu)秀的財務隊伍,使命與職責 領導制定公司財務目標、資本預算、財務政策及操作方法，領導協(xié)調各業(yè)務單元與國際電信商之間的業(yè)務往來的結算與合作，確保最優(yōu)化的公司財務體系、合理的資本結構、高效的資金運作和公平合理或優(yōu)惠的結算條款及優(yōu)化的結算程序,技能與經驗要求 具有立足長遠，把握全局的意識 豐富的財務與資本運作經驗 對電信企業(yè)資本結構與資本運作的特點有深入的了解 良好的溝通能力及與其它業(yè)務單元、部門的協(xié)調能力 對電信業(yè)務各個領域有基

28、本的了解 熟悉稅務法規(guī)和會計準則 敢于揭露問題并快速決定解決方案,關鍵業(yè)績指標 公司總體投資資本回報率 資本成本與構成，總融資費用及稅務支出 公司股票市場業(yè)績表現(xiàn) 與國際電信商結算條款與資費的優(yōu)惠 預算計劃/程序的效用及效率，各種財務報告的及時與準確性 對經營中財務問題揭示的及時性及準確性 公司財務體系及隊伍的建立及培養(yǎng),副總裁兼財務總監(jiān),示意,SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB),30,,,上市中,智誠創(chuàng)業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略和支持公司上市的基本方法,時間,,上市前,戰(zhàn)略,組織結構,3個月,46個月,公司遠景 整體戰(zhàn)略 聯(lián)盟伙伴 上市戰(zhàn)略 上市工作計劃,業(yè)務單元業(yè)務計劃

29、 實施計劃 現(xiàn)金流規(guī)劃和評估 試點,公司組織結構 董事會構成,管理流程 激勵機制,流程協(xié)調 談判與合同條款 宣傳戰(zhàn)略,每周會議議程、記錄和跟蹤 獨立的見解，建議 宣傳材料,上市執(zhí)行,SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB),31,良好的治理可使股權升值,您是否愿意花更多的錢購買治理良好的公司的股票？,升值了多少？,是，且愿意量化,是，但無法量化,否，不愿意,沒反應,,所有投資者平均愿意多花：25%(在美國為11%) 第一組愿意將升值幅度量化的人群愿意多花：34%(在美國為16%),,韓國 美國,,,,SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB),

30、32,,,,一個結構良好的董事會是集團創(chuàng)造價值的保證,股東,公司,,,機構/個人投資者,政府,,董事會,,首席執(zhí)行官,內部董事,,管理層,職責,,,監(jiān)督管理和幫助制定集團方向 積極參與制定長期戰(zhàn)略和定期監(jiān)督集團的業(yè)績 密切參與集團領導層的培養(yǎng)和評估,,管理公司集團的經營而不需所有者干預 對集團的經營負全部責任并對結果負責,通過以下措施使集團價值最大化 明晰地分配董事會和管理層的職責和責任 一個獨立、有能力的董事會 由業(yè)內專家組成的管理層,,,外部董事,,提供資金 取得回報,,SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB),33,世界各國董事會的不同模式,模式一：英美型,模式

31、二：歐洲大陸型,模式三：中國型,,基本結構,關鍵區(qū)別,股東大會,董事會,總裁及管理層,股東大會,管理董事會(高級管理層),股東大會,董事會,總裁*及管理層,監(jiān)事會,單一董事會行使監(jiān)督和重大決策管理職能 監(jiān)督總裁及經理層自我管理 參與重大決策制定(如投資、戰(zhàn)略),一切從股東利益出發(fā),監(jiān)事會董事會分立 監(jiān)事會負責監(jiān)督管理層 管理董事會負責重大決策管理 監(jiān)事會負責提名、委任管理董事會,監(jiān)事會董事會分立，董事會行使監(jiān)督和重大決策管理職能 監(jiān)事會監(jiān)督董事會 董事會監(jiān)督管理層并參與重大決策的制定,從股東利益和社會利益兩者出發(fā),從股東利益和社會利益兩者出發(fā),,,,,其它管理人員,,,,,,監(jiān)事會,,管理目的

32、,* 總裁首席執(zhí)行官，可由董事長或總裁擔任。,SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB),34,,中國董事會的模式,,股東大會,董事會,總裁,管理層,審計 委員會,管理人員 發(fā)展與薪 酬委員會,戰(zhàn)略與投 資委員會,秘書局,,監(jiān)事會,增加獨立董事以保證真正中立性和監(jiān)督性 審計和管理人員發(fā)展與薪酬委員會逐漸由外部獨立董事構成,發(fā)展趨勢,一家大型國有上市公司舉例,,,SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB),35,國際領先的公司的董事會構成,A,,,股東,,機構/個人投資者,政府,,董事會,,首席執(zhí)行官,內部董事,,管理,,,外部董事,,B,,8人,

33、,9人,1人,,11人,19人,1人,,,,,,,13人,14人,1人,,,,C,無,7人,無,SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB),36,,,上市中,智誠創(chuàng)業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略和支持公司上市的基本方法,時間,,上市前,戰(zhàn)略,組織結構,3個月,46個月,公司遠景 整體戰(zhàn)略 產權結構 上市戰(zhàn)略 上市工作計劃,業(yè)務單元業(yè)務計劃 實施計劃 現(xiàn)金流規(guī)劃和評估 試點,公司組織結構 董事會構成,管理流程 激勵機制,流程協(xié)調 談判與合同條款 宣傳戰(zhàn)略,每周會議議程、記錄和跟蹤 獨立的見解，建議 宣傳材料,上市執(zhí)行,SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB),3

34、7,,,,,智誠創(chuàng)業(yè)將幫助****對所有參加者進行斟選和協(xié)調,律師事務所,投資銀行,管理人員,管理咨詢人員,公關機構,審計人員,選擇服務提供者 項目管理 保證時間安排和質量,,,,,,會計師事務所,SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB),38,,,上市中,智誠創(chuàng)業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略和支持公司上市的基本方法,時間,,上市前,戰(zhàn)略,組織結構,3個月,46個月,公司遠景 整體戰(zhàn)略 聯(lián)盟伙伴 上市戰(zhàn)略 上市工作計劃,業(yè)務單元業(yè)務計劃 實施計劃 現(xiàn)金流規(guī)劃和評估 試點,公司組織結構 董事會構成,管理流程 激勵機制,流程協(xié)調 談判與合同條款 宣傳戰(zhàn)略,每周會議議程、記錄和跟蹤 獨立的

35、見解，建議 宣傳材料,上市執(zhí)行,SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB),39,,,,,,****應當在IPO過程中保持對外溝通的一致性,,發(fā)行前,,發(fā)行中,,發(fā)行后,,保持一致的溝通宣傳戰(zhàn)略,,定戰(zhàn)略,招股書,面向分析家的演示報告,路演,對內/對外溝通,啟動正式IPO,,,,,IPO,,啟動IPO預演,SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB),40,海外上市涉及的各利益團體有不同的關注點,利益團體 證監(jiān)會 現(xiàn)有股東 股票的購買者 內部雇員 客戶,主要關注點 是否符合有關的法律、法規(guī) 籌資用途是否符合國家產業(yè)政策 公司規(guī)模是否足夠大 公司

36、管理制度是否規(guī)范、先進 分紅派息是否有可靠外匯來源 現(xiàn)有股權是否被稀釋 籌資用途是否符合自身利益 投資回報率是否滿足要求 主營業(yè)務是否有良好的發(fā)展前景 公司管理層是否具有良好的素質 是否有暢通的渠道了解公司經營狀況 是否會失去工作或調換職位 是否有員工持股計劃 新的崗位需要何種技能 原有關系是否能維持/發(fā)展 上市后有何種新產品/服務,,,,****必須制訂溝 通戰(zhàn)略，與每 一個利益團體就 上市達成共識,SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB),41,,,上市中,項目最終成果一覽,時間,,上市前,戰(zhàn)略,組織結構,3個月,46個月,公司遠景 整體戰(zhàn)略 產權結構 聯(lián)盟伙伴

37、上市戰(zhàn)略 上市工作計劃,業(yè)務單元業(yè)務計劃 實施計劃 現(xiàn)金流規(guī)劃和評估 試點,公司組織結構 董事會構成,管理流程 激勵機制,流程協(xié)調 談判與合同條款 宣傳戰(zhàn)略,每周會議議程、記錄和跟蹤 獨立的見解，建議 宣傳材料,上市執(zhí)行,SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB),42,,智誠創(chuàng)業(yè)將幫助****制訂各主要業(yè)務的戰(zhàn)略及業(yè)務計劃...,****總體及各業(yè)務的業(yè)務計劃 1.總體綱要 2.公司概要 3.行業(yè)及市場 4.產品和服務戰(zhàn)略 5.市場營銷戰(zhàn)略 6.管理方法和主要人員配置 7.建立所需能力的途徑 8.五年財務計劃 9.機會及風險 10.融資需要,SHO/020206/SH

38、-Into to GCO(2000GB),43, 和具體的實施計劃,1. 確定組織結構，戰(zhàn)略方向及投入 對智誠創(chuàng)業(yè)建議進行修改并決定組織結構 確定戰(zhàn)略方向與產品組合 確認投資預算及支持 2. 建立業(yè)務發(fā)展 確定詳細人員編制及薪酬 招聘并確定關鍵管理人員 完成隊伍組建,,2002,主要活動,責任人,,,,,,董事會,舉例,,,SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB),44,,,上市中,智誠創(chuàng)業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略和支持公司上市的基本方法,時間,,上市前,戰(zhàn)略,組織結構,3個月,46個月,公司遠景 整體戰(zhàn)略 聯(lián)盟伙伴 上市戰(zhàn)略 上市工作計劃,業(yè)務單元業(yè)務計劃 實施計劃 現(xiàn)金流規(guī)劃

39、和評估 試點,公司組織結構 董事會構成,管理流程 激勵機制,流程協(xié)調 談判與合同條款 宣傳戰(zhàn)略,每周會議議程、記錄和跟蹤 獨立的見解，建議 宣傳材料,上市執(zhí)行,SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB),45,智誠創(chuàng)業(yè)將以關鍵價值為驅動，為業(yè)務單元建立財務模型,其它,生產成本,市場規(guī)模,市場份額,X,銷量,價格,X,PC,網絡服務,研發(fā)成本,+,+,+,人工,材料,+,銷售管理費用,+,投入營運的固定資產,,固定資產利用率,應收帳款周轉率,銷售收入,X,收入,成本,,現(xiàn)存固定資產,新增投資,+,折舊,應收帳款,,+,固定資產,流動資金,+,經營利潤,占用資本,,公司價值

40、,,+,,,某國內IT企業(yè)示例,,,SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB),46,,,,,,,并通過貼現(xiàn)現(xiàn)金流評估公司的實際價值,現(xiàn)金流定義,稅后利潤+折舊,=總現(xiàn)金流,資本成本的變化 營業(yè)資本的變化 商譽,=凈現(xiàn)金流,關鍵參數,銷售收入 銷售增長 經營毛利 投資 營業(yè)資本的增長 稅率 加權平均資本成本,股權價值,第1年,第2年,第3年,最終價值,,,,,,SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB),47,,制定溝通戰(zhàn)略,記錄結果,進行敏感度分析,計算公司價值,3,確定未來的業(yè)務發(fā)展機會,公司價值評估的準備工作和進行步驟(1/2),步驟,確定

41、要使用的方法,1,2,4,5,6,應該,利用不同的方法計算公司價值(倍數和現(xiàn)金流量折現(xiàn)法) 在預測業(yè)務發(fā)展前景時，為各種假設提供詳細的文件支持 在做假設時要有公司業(yè)務人員參與,不應該,在表述公司價值時，不提供背后的假設和評估方法,,資料來源：智誠創(chuàng)業(yè),SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB),48,公司價值評估的準備工作和進行步驟(2/2),,,日程范例 記錄公司評估結果 概要：“對于現(xiàn)有的和新的股東而言，該公司是一個有吸引力的投資項目” 利用現(xiàn)金流量折現(xiàn)法評估公司價值 根據可比上市公司做倍數分析得出的公司價值 制定戰(zhàn)略，溝通成果 附錄,,制定溝通戰(zhàn)略,記錄結果,進行

42、敏感度分析,計算公司價值,3,確定未來的業(yè)務發(fā) 展機會,步驟,確定要使用的方法,1,2,4,5,6,資料來源：智誠創(chuàng)業(yè),SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB),49,,,上市中,智誠創(chuàng)業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略和支持公司上市的基本方法,時間,,上市前,戰(zhàn)略,組織結構,3個月,46個月,公司遠景 整體戰(zhàn)略 聯(lián)盟伙伴 上市戰(zhàn)略 上市工作計劃,業(yè)務單元業(yè)務計劃 實施計劃 現(xiàn)金流規(guī)劃和評估 試點,公司組織結構 董事會構成,管理流程 激勵機制,流程協(xié)調 談判與合同條款 宣傳戰(zhàn)略,每周會議議程、記錄和跟蹤 獨立的見解，建議 宣傳材料,上市執(zhí)行,SHO/020206/SH-Into to G

43、CO(2000GB),50,,試點工作必須側重于見效快的方面,試點,目的： 表現(xiàn)執(zhí)行 的能力，從而 提高投資 者的信心,通過1-2個重要舉措就可以迅速取得進展 效果可以衡量，也是可見的 支持IPO的“故事”，并突出****的特點,SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB),51,,,,智誠創(chuàng)業(yè)將幫助監(jiān)督指導試點工作,****管理層,****試點小組,智誠創(chuàng)業(yè)項目小組,角色分工,選擇試點部門 分配資源,執(zhí)行試點項目 報告進度,根據戰(zhàn)略對執(zhí)行工作提供指導與監(jiān)督 但不太可能對試點的實施工作提供全力支持,,SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB),52

44、,,,上市中,智誠創(chuàng)業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略和支持公司上市的基本方法,時間,,上市前,戰(zhàn)略,組織結構,3個月,46個月,公司遠景 整體戰(zhàn)略 聯(lián)盟伙伴 上市戰(zhàn)略 上市工作計劃,業(yè)務單元業(yè)務計劃 實施計劃 現(xiàn)金流規(guī)劃和評估 試點,公司組織結構 董事會構成,管理流程 激勵機制,流程協(xié)調 談判與合同條款 宣傳戰(zhàn)略,每周會議議程、記錄和跟蹤 獨立的見解，建議 宣傳材料,上市執(zhí)行,SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB),53,四個管理流程對****的業(yè)績至關重要,管理流程,目的,,1. 戰(zhàn)略規(guī)劃,制定集團以及各業(yè)務群業(yè)務單元未來五年的戰(zhàn)略發(fā)展目標，包括在哪些市場競爭和如何進行競爭，以及量

45、化的財務目標及資源需求預測 集團領導通過對各業(yè)務群業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴格質詢，指導各業(yè)務群各業(yè)務單元的戰(zhàn)略發(fā)展方向,,2. 經營計劃,將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標轉化為一個詳細的經營計劃以及相應的財務預算計劃，作為集團最高領導和各業(yè)務群業(yè)務單元領導之間的“業(yè)績合同”。這個合同同時被用作各業(yè)務群業(yè)務單元領導之責任以及權力的依據 集團領導通過對各業(yè)務群業(yè)務單元經營/預算計劃的嚴格質詢和考核，指導各業(yè)務群業(yè)務單元的經營運作,,3. 人才資源管理(包括考核及激勵機制),建立對“前100名”管理者的業(yè)績考核計劃，使公司擁有一批中堅的管理人員來確保實施集團的戰(zhàn)略和開拓公司的未來 有效的薪酬及激勵系統(tǒng)是吸引及保留

46、高素質人才，發(fā)揮員工積極性和建立業(yè)績至上的企業(yè)文化的重要保證,,KPI,,,P&L,,4. 資金管理,制定集團整體資金使用和籌資計劃，使集團的籌資費用最優(yōu)并保持合理的現(xiàn)金水平 明確組織中各部分在資金管理流程中的責任,SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB),54,****可以用嚴格的管理流程推動世界一流公司的業(yè)績取向,目的,,,,,,,,遠大目標,環(huán)境,人力資源管理,經營/預算計劃,制定經營計劃及關鍵業(yè)績指標,編制預算,集團戰(zhàn)略規(guī)劃,決定公司在哪些方面及如何在市場上競爭 展望未來，提供由戰(zhàn)略議題驅動的方法,把戰(zhàn)略轉變成下一年的計劃并最后制訂下一年的關鍵業(yè)績指標 確定下

47、一年所用的資源和優(yōu)先行動,為實施經營計劃分配資源,參照經營計劃和預算中制定的關鍵業(yè)績指標，確定主要經理人員 (例如100名)的考核方法及指標 制訂具體的薪酬、激勵計劃 制訂人力資源計劃，支持戰(zhàn)略規(guī)劃的需求 對主要經理人員及后備管理人才進行考核,9月-11月,11月-1月,2月-3月,舉例,,,SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB),55,,智誠創(chuàng)業(yè)將為****制訂管理流程,相關高層會議,,戰(zhàn)略質詢會 預算質詢會 年度/季度業(yè)績考核會 月度業(yè)績報表,一月,二月,三月,四月,五月,六月,七月,八月,九月,十月,十一月,十二月,,年度會議 季度會議,質詢/ 修改 戰(zhàn)略,業(yè)

48、務單元 制訂發(fā)展 戰(zhàn)略,集團總 部制訂 集團總 體戰(zhàn)略,修正/批 準業(yè)務 單元 計劃,業(yè)務單元 制訂 計劃 和預算,集團下 達期望 業(yè)績指 標,人力資源 管理,,,,,年度計劃執(zhí)行,,,,,,,,舉例,,,SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB),56,1. 智誠創(chuàng)業(yè)將為****制定嚴格的戰(zhàn)略規(guī)劃流程,,,,,業(yè)務群/業(yè)務單元制定部門發(fā)展戰(zhàn)略,,質詢/批準/公布戰(zhàn)略規(guī)劃,,,發(fā)現(xiàn)、關注新問題；組織特別戰(zhàn)略工作小組深入調查或解決,重新評價集團發(fā)展宏圖,向各業(yè)務群下達集團戰(zhàn)略規(guī)劃；建議各業(yè)務群應特別關注和解決的議題,對各業(yè)務群戰(zhàn)略規(guī)劃逐一質詢，提供方向性指導,集團最高領導

49、層,進行狀況分析；發(fā)現(xiàn)集團戰(zhàn)略新問題,在總裁領導下起草集團戰(zhàn)略規(guī)劃；匯總、收集業(yè)務群負責人意見,,參與質詢會，向集團領導提供分析及技術支持,總部戰(zhàn)略規(guī)劃分部,解決部分戰(zhàn)略問題,質詢、修改、批準集團規(guī)劃,為業(yè)務群的戰(zhàn)略規(guī)劃提供必要的建議,發(fā)現(xiàn)、關注與業(yè)務群業(yè)務相關的新問題；組織深入調查或解決,提供建議,在業(yè)務群戰(zhàn)略規(guī)劃分部的支持下，起草、制定業(yè)務群的戰(zhàn)略規(guī)劃,陳述本業(yè)務群戰(zhàn)略規(guī)劃；進行規(guī)劃之必要修正,業(yè)務群負責人,進行現(xiàn)狀分析；發(fā)現(xiàn)本業(yè)務群戰(zhàn)略新問題,提供技術分析支持,參與質詢會議，提供領導分析及技術支持,業(yè)務群戰(zhàn)略規(guī)劃分部,解決新問題,制訂本業(yè)務單元的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，輸入至業(yè)務群的整體戰(zhàn)略規(guī)劃,

50、參與質詢會議，陳述本業(yè)務單元之戰(zhàn)略規(guī)劃,業(yè)務單元負責人,質詢會,形成集團及各業(yè)務群戰(zhàn)略規(guī)劃文本,,,,,,,,,,,,,,戰(zhàn)略議題分析及解決,集團總部制定/確認集團戰(zhàn)略,,提供輸入,,,,不斷進行，雙月,九月,十月,十一月,董事會最終批準戰(zhàn)略規(guī)劃,,董事會,,SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB),57,,業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃的主要內容,主要內容,1. 本業(yè)務單元發(fā)展宏圖及五年戰(zhàn)略目標 2. 宏觀經濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對本單元影響的評估 今后五年內國內、外宏觀經濟環(huán)境發(fā)展變化趨勢 今后五年內行業(yè)的發(fā)展展望 產品發(fā)展趨勢 主要法規(guī)及經營環(huán)境變化 宏觀經濟和行業(yè)發(fā)展將對本

51、單元造成的影響 創(chuàng)造的主要機會 造成的主要威脅 3. 本單元現(xiàn)狀分析 本單元近年業(yè)績及發(fā)展趨勢 本單元主要競爭優(yōu)勢及弱點 4. 業(yè)務單元面臨的主要競爭對手分析(國 內外競爭者) 競爭對手近幾年業(yè)績分析(和本單元比較) 競爭對手可能在以下五年采用的戰(zhàn)略舉措 對手戰(zhàn)略舉措對本單元的潛在威脅,5. 本業(yè)務單元五年戰(zhàn)略(方案) 本業(yè)務單元今后五年將在哪些市場競爭 地理市場 產品定位 業(yè)務模型 如何競爭：主要競爭手段 主要戰(zhàn)略舉措 市場擴張 新客戶、渠道的建立 6. 業(yè)務單元五年經營及財務目標預測 主要增長點預測 總銷售額 市場份額 投資資本回報(ROIC) 7. 配合業(yè)務單元戰(zhàn)略的主要資源需求預測 資

52、本投資 人才 8. 和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結,,SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB),58,戰(zhàn)略規(guī)劃流程還包括資本計劃模塊,目標,資本計劃流程,成功的關鍵因素,只把關鍵的戰(zhàn)略議題變成資本項目 找到正確的資本解決方案,實現(xiàn)正確的成本和業(yè)績目標 用正確的標準對項目進行優(yōu)先排序,按時完成項目 按預算完成項目 始終完成項目或超額完成項目業(yè)績指標,評估已完成的項目并從中吸取經驗教訓，以不斷改進資本管理,審核 和 批準,確定范圍,執(zhí)行,后期完成,能否正確辨識要解決的問題 跨越職能部門，共同參與得出選項 根據事實嚴格評估所有選項 包括非資本解決方案 清楚地理解解決問題將帶來

53、的價值的大小,對待經濟分析和風險評估的重要方法 辨識各個項目具體的關鍵成功驅動因素 有層次的系統(tǒng)性成本/價值替代流程(P.V.A) 清楚、一致的流程和決定項目是否被批準的標準,按時按預算完成具體項目的技能 選出最好的項目執(zhí)行方法來應用于每個項目 嚴格的項目日常管理,正式的衡量標準和對項目成功因素的匯報 定義明確的使項目成功的責任制 建立流程來匯集和傳播知識經驗，以推動資本管理不斷得到改進,,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB),59,2. 智誠創(chuàng)業(yè)將為****設計嚴格的經營/預算計劃及考核流程,質詢

54、會/考核會,,,,,,集團最高領導層,根據集團戰(zhàn)略規(guī)劃制定集團財務業(yè)績期望目標,,總部下達初步的期望業(yè)績指標,,業(yè)務群/業(yè)務單元制定部門計劃及財務目標,,匯總/質詢/談判/修正業(yè)務群計劃,,批準各業(yè)務群/業(yè)務單元計劃,季度/年度經營業(yè)績考核及半年度計劃修訂,分解、初定各業(yè)務群的期望財務業(yè)績指標，下達年度預算編制指導思想和要求,提供各業(yè)務群必要的技術協(xié)助及指導,匯總各業(yè)務群計劃；發(fā)現(xiàn)潛在問題及缺口，提出初步調整建議,參與質詢會，向集團領導提供分析及技術支持,總部財務計劃部門,對各業(yè)務群/業(yè)務單元預算逐一質詢,如有必要進一步質詢/協(xié)商；批準計劃,匯總修正過的各業(yè)務群計劃，確保集團目標的盡量實現(xiàn),最

55、后確定成文，形成考核依據,每季度進行各業(yè)務群逐一考核；在實際業(yè)績和計劃差異過大時進行干預,業(yè)務群負責人,陳述本業(yè)務群預算,匯報本業(yè)務群業(yè)績,業(yè)務群財務部門,在業(yè)務群負責人的領導下按本部門戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標和總部期望目標，起草預算，匯總下屬業(yè)務單元計劃,按需要參與質詢會,修正本業(yè)務群計劃,為考核會準備材料,修改/審批經營計劃,考核會了解預算執(zhí)行情況和業(yè)績差距,每月就各業(yè)務群計劃完成情況進行跟蹤；向集團領導匯報明顯的業(yè)績差異按需要參與考核會,設立本業(yè)務群預算目標；直接領導業(yè)務群的預算,,,,批準本業(yè)務群計劃；呈報集團總部,,,,,,業(yè)務單元負責人(及財務部門),在業(yè)務單元負責人的直接領導下，制訂

56、本業(yè)務單元預算，匯總下屬經營部門計劃,參與質詢會，陳述本業(yè)務單元計劃,修正本業(yè)單元計劃,,,匯報本業(yè)務單元業(yè)績,,,,董事會,批準戰(zhàn)略規(guī)劃，設定初步財務業(yè)績期望,九月,十月,十月-十一月,十一月,得到預算結果，以供了解,SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB),60,,業(yè)務單元經營/預算計劃主要內容,主要內容,1. 本業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃及第一年目標概述 戰(zhàn)略規(guī)劃第一年目標 經營計劃及預算計劃前提假設 2. 主要經營業(yè)績指標及計劃 年度及月度銷售計劃 3. 為達到戰(zhàn)略目標以及主要經營業(yè)績指標的主要經營舉措、時間表、責任人及資源需求 市場及客戶的開拓 新銷售渠道的建立 4.

57、 現(xiàn)計劃和集團目標要求之間的差異及填補缺口之具體舉措,5. 影響經營計劃目標完成的主要風險，發(fā)生可能性，影響程度和防范舉措 6. 詳細的財務預算計劃 (1) 損益表 (2) 資產負債表 (3) 現(xiàn)金流量表 (4) 資產質量控制預算 (5) 費用預算 (6) 投資及投資收益預算 (7) 固定資產預算 (8) 貸款規(guī)模預算,,SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB),61,3. 智誠創(chuàng)業(yè)將為****設計綜合的人力資源管理和激勵機制中的重要環(huán)節(jié),,,責任部門,集團財務部(財務計劃科),集團人力資源部(薪酬和激勵),業(yè)務群/業(yè)務單元和職能部門,,制定職務級別的標準,審批崗位職

58、責說明書及劃分級別,提供通用的業(yè)績評價工具,制定公司工資和獎金計算方法,完善業(yè)務單位的獎金計算方法,計算每個人的獎金,姓名： XXX 崗位： 銷售經理 級別：20 單位：原油部 XXXXXXXX XXXXXXXXX XXXXX XXXXXX XXXXX XXXXXXXX XXXX XXXXXX XXXX,,計劃與業(yè)績掛鉤的公司薪酬、獎金總額,計算每一個業(yè)務單位的獎金總額,確定薪酬的總額,編寫崗位職責說明書,為每一個崗位制定專門的業(yè)績評估方法,,評估每一個人的業(yè)績,進行硬性業(yè)績排序,,進行業(yè)績反饋，溝通獎金方案,11,12,13,10,14,,,,,,Y,=,投資資本收益率,,,,,,,,,,工

59、作： 關鍵業(yè)績指標：,,,,,,,,,XX,6,7,4,3,1,2,5,8,9,,,,,,,,,,,,不在典型智誠創(chuàng)業(yè)項目范圍內,SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB),62,智誠創(chuàng)業(yè)將幫助****建立管理層成員業(yè)績評估的機制,,超級明星 規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠的薪酬,,,,,,,,,業(yè)績 基于業(yè)績評估打分，A/B/C或五分制 強調結果/成就,低,中,高,,,高,低,中,能力潛力 “有晉升兩級的能力” 可明確地包括諸如領導能力、智力、價值觀等特有品質,經常使用硬性等分，以使每個分類都達到一定的百分比 超級明星10-15% 中堅力量25-30% 表現(xiàn)尚可者2

60、5-40% 業(yè)績不佳者15-25% 失敗者5-10%,,失敗者 淘汰出局,,業(yè)績不佳者 給予警告，提供有針對性的發(fā)展支持,,表現(xiàn)尚可 保留原位,,中堅力量 計劃下一步的提拔，并提出特殊的發(fā)展指導,中堅力量 進入下一個發(fā)展機會,,表現(xiàn)尚可 考慮發(fā)展,SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB),63,,,公司總部,公司總部,,4. 智誠創(chuàng)業(yè)將幫助****制定資金管理流程,資金的預算、分配、使用與調劑,集團總部,業(yè)務群,公司總部,公司總部,業(yè)務單元,公司總部,公司總部,總公司,子公司,,資金的預算、分配、使用和調劑按照總 部、業(yè)務群、業(yè)務單元的經營體系進行 業(yè)務群財務部負責匯

61、總其下屬各業(yè)務單元的資金需求及使用情況，協(xié)助總公司財務部進行日常的資金管理工作 業(yè)務單元是集團資金管理的最基本層次，是資金預算、分配、使用和調劑的基本單位,資金的籌集是按照母總公司 子公司的法人體系進行管理的 子公司是總公司下屬任何具有法人地位的機構。它可以是一個經營體系中的單位，也可以不是 必要時子公司在總公司財務部的領導下，具體落實各項融資工作,資金的籌集,SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB),64,嚴格明確的資金管理流程,,確定資金需求量,,取得所需資金,,跟蹤信用線的使用,根據年度資金預算，核定各業(yè)務群和業(yè)務單元資金需求量 根據各業(yè)務部門的資金使用情況和資

62、金需求預測，定期調整其資金需求量,依據全集團資金需求情況，確定全集團的資金來源、融資主體和信用種類并取得資金 根據各業(yè)務部門資金的需求情況將資金分配到各業(yè)務部門,匯總各業(yè)務部門定期提供的資金使用情況報告，對資金使用狀況進行分析，并將結果反饋到“確定資金需求量”一步,SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB),65,,,上市中,智誠創(chuàng)業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略和支持公司上市的基本方法,時間,,上市前,戰(zhàn)略,組織結構,3個月,46個月,公司遠景 整體戰(zhàn)略 聯(lián)盟伙伴 上市戰(zhàn)略 上市工作計劃,業(yè)務單元業(yè)務計劃 實施計劃 現(xiàn)金流規(guī)劃和評估 試點,公司組織結構 董事會構成,管理流程 激勵機制,

63、流程協(xié)調 談判與合同條款 宣傳戰(zhàn)略,每周會議議程、記錄和跟蹤 獨立的見解，建議 宣傳材料,上市執(zhí)行,SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB),66,,,關鍵業(yè)績指標(KPI)的定義和價值,關鍵業(yè)績指標的描述,關鍵業(yè)績指標的價值,關鍵業(yè)績指標 是對集團戰(zhàn)略目標的分解，并隨集團戰(zhàn)略的演化而被修正 是能有效反應關鍵業(yè)績驅動因素的變化的衡量參數 KPI分定量指標和定性指標兩大部分。其中定量指標部分包括財務指標和經營運作指標。定性指標包括與業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數等 是對關鍵重點經營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映 是由高層領導決定并被考核者認同的,使高層領導清晰了解

64、對集團價值最關鍵的經營操作的情況 使管理者能及時診斷經營中的問題并采取行動 有力推動集團戰(zhàn)略的執(zhí)行 為業(yè)績管理和上下級的交流溝通有一個客觀基礎 使經營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅動力的經營方面,SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB),67,,,,,,,,,制定關鍵業(yè)績指標的方法和步驟,主要工作 最終產品,,開展初步診斷,,制定關鍵業(yè)績指標和目標,,制定評估和獎酬制度,,建立支持基礎設施,,設施和推廣,訪談管理人員理解目前業(yè)績管理和獎酬制度的議題 確定業(yè)績中的主要價值驅動因素，并構成“業(yè)績樹” 了解最佳做法 業(yè)績的高度診斷 “業(yè)績樹”(比如投資資本回報樹),

65、獲取國際關鍵業(yè)績指標的最佳做法和參照 制定關鍵業(yè)績指標設計選擇和遠大目標 制定關鍵業(yè)績指標的框架和合同 建立流程來設定較高的目標 將關鍵業(yè)績指標和目標同各經理掛鉤 建立關鍵業(yè)績指標比重衡量的原則 建立數據來源和計算公式 關鍵業(yè)績指標“設計選擇圖” 關鍵業(yè)績指標框架 關鍵業(yè)績指標合同初稿 比重衡量原則 較高目標 關鍵業(yè)績指標可衡量性分析,制定評估和獎酬的“設計選擇”和遠大目標 確定業(yè)績評估模型 關鍵業(yè)績指標的完成 能力評估 建立與關鍵業(yè)績指標和能力相連的獎酬/工資模型 評估和獎酬的“設計選擇圖” 業(yè)績評估模型 獎酬模型,設計關鍵業(yè)績指標的報告結構和形式 確定自動跟蹤關鍵業(yè)績指標的IT要求 為實

66、施建立每年的關鍵業(yè)績指標流程(和預算、計劃和人事流程相連) 建立關鍵業(yè)績指標指標的支持配合小組 關鍵業(yè)績指標的報告結構和形式 IT自動化的選擇 年關鍵業(yè)績指標流程 角色與責任模型,舉辦變化管理講座來傳達和溝通新的業(yè)績管理體制 向機構的其他部門全面推廣關鍵業(yè)績指標 考察關鍵業(yè)績指標的完成，必要時調整 傳達和溝通策略和文件 推廣計劃和時間表,SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB),68,,,業(yè)績評估模型,關鍵業(yè)績指標，比如：財務、業(yè)務流程、策略、客戶和人才,“硬“標準 量化的 目標的完成,,根據關鍵業(yè)績指標和能力來評估,業(yè)績衡量,,保證獎酬、工資和流程持續(xù)地支持業(yè)績的提高,結果管理,在新的組織里創(chuàng)造期望的行為,,比如：能力、領導才能、組織和個人的效率、服務的能力,”軟“標準 定性的 體現(xiàn)能力和職業(yè)的責任,SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB),69,智誠創(chuàng)業(yè)將基于驅動公司價值的因素制定關鍵業(yè)績指標,找出潛在的驅動因素,影響的方向,確定關鍵業(yè)績指標,,投資資 本回報率,利潤,投資 資本,銷售 收入,成本,固定 資產,營運 資本,,實